在提供咨询和培训服务的过程中，我们与众多领导者及其团队有过合作，多次见证了类似情形。幸运的是，存在三个核心策略，这些策略可以帮助你重新审视和调整当前的工作任务，从而释放出宝贵的时间和精力。

确保团队真正理解 “足够好”的标准

人们常常认为每一项工作都必须达到最佳状态。然而，如果你或你的团队在每件事情上都追求完美，这实际上是一种过度追求品质的行为，它会给团队带来压力、消耗精力，并且会减缓工作流程。

我们倡导领导者采取“符合目标的方法”来执行任务。这要求有目的地判断在某项工作中投入多少努力是恰当的。你是否和团队成员讨论过，对于特定的职责，怎样才算是“足够优秀”？或者哪些步骤可以被精简？

朋友曾经辅导过一位CEO，他展现了如何高效管理时间和精力的榜样。他清楚自己的工作重心，向董事会承诺每周通过邮件报告工作进展，内容保持未经修饰的“初稿”状态。这样，董事会能够及时掌握最新动态，同时他也能节省下宝贵的领导资源。

在另一个组织流程复杂的公司里，领导层总是向员工征求对组织决策的反馈。你或许认为员工会欣赏这种高参与度的管理方式，偶尔确实如此。但总体上，员工常常抱怨组织流程过于复杂，这使得他们的工作和生活更加困难，而不是更轻松。我们为这位CEO及其团队提供指导，根据问题的重要性和风险等级，采取不同的决策流程，并力求简化。

这位高级管理者推行了轻量级管理新举措：针对低复杂度、低风险的工作任务，下属无需提交繁琐的长篇报告，仅需提供快速成型的精简版计划。在内部沟通方面，她倡导采用要点式邮件替代冗长陈述，让信息传递更加高效清晰。同时，她明确表示若对计划或邮件内容存在疑问，会主动发起沟通，充分给予团队成员工作自主性。此外，她还积极推动团队探索人工智能技术应用，旨在通过智能工具优化工作流程，切实减轻成员工作负担，提升整体工作效能。

如果你和你的团队忙得团团转，那么一定要花时间思考如何改进工作方法。

自我反思并和团队进行探讨：

● 在哪些领域你仅需达到“尚可”的标准，以简化程序节省时间和劳力？例如，是否可以缩短周报的长度？是否可以用简明要点取代冗长的叙述？在情况简单时，是否真的需要一个完整的项目计划书？

● 你能够与上级达成哪些简化或减少成果与流程的协议？例如，是否可以向老板说明，发送更简洁或更少的沟通内容会更有效？一份初稿而非完美无缺的文档，是否足够传递所需信息？决策流程是否可以简化？

● 人工智能如何帮助你和团队减少达到“足够好”的工作所需的时间？询问团队成员正在尝试使用哪些应用程序，并鼓励他们继续探索。例如，会议总结应用程序现在已非常优秀，初稿写作应用程序也十分有用。最近我们与同事共同讨论，列出了一份值得尝试的工具清单。

当管理者与团队坐下来，从战略角度审视任务，是否可以降低标准时，通常会得到肯定的答案。提倡“适可而止”的工作方式，反而能激发团队的活力。

发现并剔除潜在低效任务

我们深知去除低效任务的重要性。但在与客户协作的过程中，我们经常注意到许多低效任务已经变成了一种不自觉的习惯，尽管它们显而易见，却往往被忽略。即便是那些努力简化流程的团队，也常常只是浅尝辄止，错过了许多机会。深入探究后，我们通常能发现更多节省时间的可能性。

根据我们的观察，通常需要经过两次“检查”，人们才能发现所有可以减轻或消除的任务。

下面是一个团队可以共同使用的简化流程：

● 在进行简化会议之前，让团队成员思考所有可以消除的任务。在实际会议中，他们一开始可能会提出希望别人停止做的事项，这没关系，这有助于他们进入状态。

● 接着，让他们进一步思考，如果每周减少一天的工作时间，他们可以停止哪些工作？通常在这个阶段会有突破性的发现。

当然，你必须确保减少某些工作不会对客户、同事或财务产生不良影响。

弗朗斯的一位客户负责管理医院的几个护士团队。护士们感到行政工作过于繁重，几乎没有时间照顾病人。她向护士团队询问，在不影响患者护理的情况下，如何减轻工作负担。经过深入的讨论，他们决定不再使用每个患者都需要填写的100问检查表，只记录异常情况。这使得每个团队成员每周能减少三到四个小时的工作时间，从而有更多时间照顾患者。

信息过载常常导致低效工作。人们分享了大量信息，却往往不加阅读或采取行动。弗朗斯在担任一家零售企业CEO的早期，就遭遇了这种情况。报告和沟通泛滥，让所有管理层都感到不满。他与团队商定，下个月起暂停所有报告，之后再决定哪些报告是必需的。这一举措使得团队减少了近40%的报告任务。

正如医院案例所展示的，行政事务、繁琐的表格和审批流程，往往是低效工作的主要来源。那些拥有“繁琐流程”文化的机构，倾向于对所有工作进行“过度处理”，而许多决策、任务或项目实际上可以更简洁地完成。此外，当“足够好”已足以完成任务时，文档的审查和修改却经常不必要地耗费大量时间。当然，许多会议是不必要的，或者可以显著缩短会议时间。

有策略地降低你的“可达性”

众多领导者认为自己需要时刻准备着。然而，过高的“可达性”会带来更多的交流，导致团队成员对你产生不必要的依赖。给予彼此更多的自由空间，团队成员将获得更多自主行动的机会，你也能有更多空闲时间。

我们曾经合作的一位高级合伙人，她来自专业服务领域，一直感到工作压力巨大，因为她参与的项目数量过多。

我们对她始终“全力以赴”的工作方式提出了质疑，并提出了另外两种可行的模式。第一种模式是：在项目启动时参与，项目进行中进行一到两次检查，项目结束时出席总结会议。第二种模式是作为顾问，仅在他人“需要”时提供创意或解决方案。

改变参与方式后，她和团队都感到轻松了许多。她从一些项目中适当后退，团队也感到更有能力独立完成工作。

这里有一些问题，可以自我进行反思：

目前你参与了哪些项目或计划，哪些可以完全退出？

如何在降低参与度的同时，依然满足同事的需求？

是否可以更多地采用异步更新的方式？

你能否只参与会议的相关部分？或者只参加关键决策的会议？

能否尝试与直接下属或同事进行15分钟的简短交流，而不是长时间的会议？

在可以抽身的地方（并帮助团队也这么做）发挥创造力，同时向同事解释原因，让他们理解你的动机。

……

面对压力山大，若无法通过赋予团队更多职责来缓解，你仍有途径释放精力。此时，应当重新审视并深思熟虑你的任务以及执行方式。按照目标调整工作方法，确保付出与需求相符，摒弃那些习惯性的、价值不高的工作，并有计划地降低自己的“可接触度”，这样不仅能为你和团队节省出宝贵的时间和精力，还能使你们专注于那些真正关键的事务。